La prévention des risques psychosociaux est une des missions des cadres de proximité. Mais ils sont le plus souvent démunis devant la complexité des relations humaines.

Les relations entre les individus dans le monde du travail sont régies par des codes et des règles implicites et explicites, permettant l'échange social. Il est important de former les cadres de proximité en leur donnant une grille de lecture de ces processus afin qu'ils puissent assurer le bien être dans leur service.

La notion d'échange social repose sur l'idée fondamentale de réciprocité à partir de 4 postulats :

• l'action humaine a pour motivation fondamentale le désir d'obtenir du plaisir et d'éviter la douleur

• les actions d'autrui peuvent être, à la fois source de plaisir et source de douleur

• une personne peut, par ses propres actions, obtenir d'autrui des actions qui procurent du plaisir

• les individus tentent d'obtenir un plaisir maximal à un coût minimal.

L'échange social peut être un échange de services, de biens, d'argent, d'informations, de statuts, ou d'amour. Il se fait selon un principe d'équité qui veut que le salarié soit valorisé à sa juste valeur et cela en comparaison de son collègue.

L'équité va donner un sentiment de satisfaction, directement lié à la forme équilibrée de l'interaction entre le salarié et le cadre ou, plus globalement, entre le salarié et son entreprise. Un salarié insatisfait se désengagera de son travail.

Certains cadres, pas tous, semblent vouloir éviter ce désengagement, par le biais de l’égalité. Le management se résume alors à ne pas faire de différence entre leurs collaborateurs.

Or, les salariés veulent un traitement juste.Selon les études de Greenberg, le besoin, l’équilibre et l’égalité, représentent dans l’ordre, ce qui parait le plus juste pour les salariés.

• Le besoin veut que celui qui traverse une période difficile, reçoive davantage.

• L'équité, basée sur la réciprocité, voudrait que chacun obtienne selon ses besoins et selon son engagement.

• Alors que l'égalité préconise que tous reçoivent la même chose, quelque soit l’engagement de chacun.

Si le salariéadmet recevoir plus qu'il ne donne, il s'engagera davantage dans son travail afin d’équilibrer l'échange. À l'inverse, s'il ne se sent pas reconnu à sa juste valeur, il se désengagera de son travail. Le désengagement est une voie ouverte aux RPS.

En se basant sur les expériences de Greenberg (1988), des conditions de travail, perçues positivement par les salariés, apparaissent pour ceux-ci comme des récompenses (avantages en nature). Jouer sur l'environnement de travail peut réduire l'iniquité.

La perception de justesse relevée par les employés, à l'égard des décisions prises au sein de leur organisation, dépend non seulement des résultats de ces décisions, mais aussi des procédures adoptées pour arriver à ces décisions. Mais cela sera le sujet d'un prochain article.

Bibliographie :

Greenberg, J. (1988). Equity and workplace status : A field experiment. Journal of Applied Psychology, 75, 606-613.

http://www.editions-organisation.com/Chapitres/9782708134638/P1_Chap2_Levy.pdf

La médiation est un terme à la mode actuellement. Elle serait la méthode miracle pour réduire les conflits dans le monde du travail. Pourtant, par manque d'informations le plus souvent sur la définition de la fonction de médiateur, de nombreuses entreprises sont démunies dans l'application d'une démarche qui permette d'aider les salariés dans la résolution de conflits par la médiation.

La capacité d'être médiateur n'est pas innée. Elle s'apprend. Cette évidence peut être le frein au recours à un médiateur. Qui dans l'entreprise à la compétence et une méthodologie pour mettre en place une conciliation gagnante/gagnante ?

D’une part, il est important de comprendre qu'une négociation met en présence deux personnes/groupes/volontés distinctes aux vécus différents et aux désirs différents. Ces deux volontés ont un ressenti différent quant aux origines du conflit. Mais elles admettent être en conflit et avoir besoin de l'aide d'une personne extérieure au conflit, le médiateur. Sans cette reconnaissance bilatérale de la nécessité d'une aide extérieure, la médiation ne peut réussir.

D'autre part, le médiateur est neutre et n'a pas de parti pris. Ceci est une évidence. Il doit savoir être à l'écoute de l'un et de l'autre afin de trouver un terrain d'entente. Il n'est pas une autorité, mais fait autorité. Il est reconnu pour ses compétences de facilitateur. Il encourage le dialogue et donne des clés de compréhension.

Le médiateur ne juge pas et ne tranche pas en faveur de l'une ou de l'autre des parties en présence. Il permet à chaque partie de s'exprimer dans le respect de l'autre. Il permet de lever les freins à la compréhension réelle du conflit, ses origines, son présent et ses conséquences pour le service ou l'entreprise, ainsi que pour toutes les personnes concernées directement ou indirectement.

La médiation ne se résume pas à faire comprendre le ressenti de l'autre, c'est à dire à l'empathie. Elle englobe la compréhension des jeux de pouvoirs, la dynamique de groupe, les relation inter-individuelles et les enjeux de l'entreprise.

La médiation n'est pas un outil spécifique au psychologue du travail. Mais celui-ci par ses connaissances en psychologie des groupes et des individus détient des grilles de lecture qui facilitent la médiation.

Les entreprises devraient se doter d'un facilitateur qui aurait parmi d'autres fonctions celle d'être le médiateur de l’entreprise. Je ne cacherai pas que pour moi le psychologue du travail, de par sa formation, est apte à se positionner sur ce type de poste. Ilva pouvoir déterminer les signaux et les codes qui faciliteront les échanges relationnels et par effet rebond, il sera un élément clé de l’amélioration des conditions de travail.

Que représente un facilitateur pour vous ? Pensez vous qu'il doive être salarié de l'entreprise ou que son intervention soit une prestation de service ponctuelle?

Au delà, de l'acte par lequel l'individu s'engage à faire quelque chose, l'engagement est le lien qui existe entre l'individu et ses actes.

Depuis une cinquantaine d’années, les psychologues sociaux s'intéressent à la question de l’engagement. Kiesler en 1971 s'est penché le premier sur cette idée. Les théories issues de ce concept ont été négligées pendant de nombreuses années. Elles reviennent dans les travaux de JOULE et BEAUVOIS en 1987 et en 1998, qui publient un ouvrage largement médiatisé : « La soumission librement consentie ».

On peut déterminer un certain nombre de facteurs susceptibles de permettre d’augmenter le taux d’engagement d’un individu. Parmi ces facteurs, il y a le degré de liberté (ou de choix) perçu par le sujet en émettant un acte. Ainsi, plus un individu émettrait un comportement dans un contexte de liberté, plus il serait susceptible d’être engagé par ce comportement. C’est-à-dire que dans un tel contexte, l’individu renforcerait le lien qu’il pourrait percevoir entre lui-même et le comportement en question L'individu accomplit un acte, lorsque cet individu est engagé, cela signifie qu'il s'assimile à cet acte, qu'il le fait sien.

Ainsi, cet engagement dans un acte va le conduire à faire des actes beaucoup plus coûteux. Cela va également amener un renforcement des attitudes. L’engagement nécessite un acte. Le niveau d’engagement varie selon :

• Le sentiment de liberté perçue par le sujet dans la production de son comportement : Pour que le sujet perçoive le lien qu'il y a entre lui et son acte, il faut que l'accomplissement de cet acte s'accompagne d'un sentiment de liberté de choix ou de décision de sa part. Ainsi, si le comportement est obtenu par pression externe (par exemple, une convocation), le sujet expliquera son acte par cette pression et non par une cause interne relevant de sa motivation personnelle.

• Le caractère public de l'engagement : Un comportement est d'autant plus engageant qu'il est émis en public et que sa signification est claire tant pour celui qui le produit que pour celui qui l'observe.

• Le nombre d’actes engageants : La probabilité d'émettre un comportement est d'autant plus importante que ce même comportement a déjà été émis au préalable. On aurait donc des difficultés à nier ou à ne pas refaire ce que nous avons déjà accompli par le passé. Pour engager quelqu'un, il convient de lui faire accomplir plusieurs comportements.

• Le caractère irrévocable de l'engagement : Le fait d'accomplir l'acte rend difficile toute possibilité de revenir en arrière. Ce qui rend également difficile de contester cet engagement.

• L 'importance du comportement pour le sujet : Un comportement est d'autant plus engageant qu'il a de l'importance pour le sujet parce qu'il vise quelque chose auquel le sujet croit et qu'il lui permet d'obtenir des avantages.

Les travaux sur l'engagement donnent des effets incontestables. En effet, c'est une des rares théories en psychologie sociale qui donne autant de certitude. Des applications nombreuses ont été développées, au niveau de la sécurité routière, dans les établissements de soin pour améliorer l'économie d'énergie et chez EDF pour lutter contre les accidents du travail par exemple.

Bibliographie :

· Castra, D., Théorie de l’engagement et insertion professionnelle. Connexions 65, 159–176, 1995.

· Castra, D., Pascual, A., L’insertion professionnelle des publics précaires : une alternative au recrutement concurrentiel. Revue Européenne de Psychologie Appliquée 53 (3-4), 167–178, 2004.

· Pascual, D. Castra, N. Guéguen, L’impact des conditions de choix d’un emploi sur l’insertion professionnelle de publics « précaires » : une application de la théorie de l’engagement Psychologie du travail et des organisations 12 (2006) 21–28.

· Joule et Beauvois, La soumission librement consentie, PUF, février 2005