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La psychologie du travail a-t-elle sa place dans le monde des RH?

Les diagnostics différentiels du harcèlement moral

Dérapage dû au "succès" médiatique du harcèlement moral au travail, il arrive qu'une personne se plaigne à tort de harcèlement moral. C'est pourquoi il faut rester vigilant lors d'une entrevue et éliminer d'abord les diagnostics différentiels que peuvent être la paranoïa, le stress, les contraintes professionnelles ou la dépression.

Déterminer la réalité du harcèlement nécessite une connaissance approfondie des structures de personnalités.

  • Certains paranoïaques génèrent des conflits dans lesquels ils se positionnent ensuite en victime. D'autres sont véritablement harcelés. La médiatisation excessive du tableau nécessite un positionnement clinique très ferme vis-à-vis de certains salariés qui s'engouffrent dans ce diagnostic pour régler des situations de conflits au travail.

L'un des premiers diagnostics différentiels à faire est la paranoïa où la personne qui se positionne en victime de façon théâtrale se plaint d'une personne et étend sa plainte à l'entourage et à tous ceux qui doutent de son harcèlement. Ces personnes ne doutent pas de la réalité des faits et peuvent devenir violentes, ne cherchant pas à faire évoluer la problématique vers un accord. Les troubles peuvent s'aggraver avec le temps.

  • Une autre source majeure de plainte chez le salarié est le stress. Celui-ci est souvent lié à la surcharge de travail et des mauvaises conditions de travail. Il ne devient destructeur que par excès. Pression, envahissement par des tâches multiples et répétées peuvent user une personne et même la conduire jusqu'à une dépression d'épuisement. Le repos est réparateur et de meilleures conditions de travail permettent de repartir. Dans ce cas, il n'y a pas d'intentionnalité malveillante. Le stress est souvent souhaité par la direction qui pense bouster ainsi ses employés.
  • De même, il ne faut pas oublier les contraintes professionnelles tels les changements de poste, les critiques constructives et les évaluations (notation) mal vécus par le salarié, mais dont l'origine est à rechercher dans un système de management peut-être mal expliqué mais sans malveillance originelle. Dans ce cas de figure, les reproches sont nommés. Même si les situations objectives de conflit sont coûteuses et douloureuses pour une entreprise, tout le monde s'accorde à reconnaître leur utilité. Un conflit objectif est source de réflexions pour l'amélioration de la qualité de l'entreprise. En acceptant le conflit, on reconnaît l'existence de l'autre comme interlocuteur, on lui reconnaît l'appartenance à un même système de référence. C'est le côté positif du conflit objectif. Très souvent, tous les coups sont permis de manière implicite (à l'hostilité répond l'hostilité, à une trahison répond une trahison). Cela suppose des règles et aussi un pouvoir de régulation. Chacun ayant une place à tenir. Ce conflit est nommé consensus conflictuel. Certains conflits dégénèrent. L'attitude observée par les dirigeants et les cadres est l'évitement et la fuite face aux problèmes qu'ils n'ont pas suffisamment pris au sérieux et pour lesquels ils ont craint de se trouver débordés et dans l'impossibilité de les régler. Le service D.R.H. est chargé de récupérer et de résoudre les situations qui se sont déréglées.

 

Il y a quelques années, j'avais rajouté à cet ensemble de diagnostics différentiels la maltraitance managériale, définie par une pression sur la majorité des salariés, avec un manque de respect, repérable par tous. En France, la majorité des organisations ont encore une forme pyramidale et celle-ci a des implications non négligeables sur la philosophie managériale de l'ensemble de l'entreprise. A la tête de la plupart des entreprises se trouvent généralement un président ou un président directeur général et tous ses collaborateurs proches qui constituent l'équipe dirigeante. Puis viennent ensuite les cadres supérieurs, les cadres "moyens", les agents de maîtrise et enfin les employés. Le pouvoir de décision vient d'en haut. Le manager ou toute autre personne au sein de l'entreprise incapable de gérer son stress lié à sa fonction peut devenir rapidement un "harceleur", du moins un sujet capable d'utiliser des modes de fonctionnement semblables au harcèlement.

 

L'actualité de ces dernières années (dont celle de FT) a fait évoluer mon opinion à ce sujet. En effet, cette maltraitance est souvent volontaire et donc démontre une volonté de nuire qui est le propre du HM. En conséquence, je pense que la maltraitance managériale est une forme de harcèlement moral.

 

Marguerite Weber (23 10 10)

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