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La psychologie du travail a-t-elle sa place dans le monde des RH?

Le management s'apprend!

Lors d'une rencontre, un cadre me demanda : « quel est le meilleur type de management ? Comment un manager peut il avoir une quelconque autorité dans une entreprise qui préconise le management participatif ? »

 

J'ai écrit un article simple en deux parties en réponse aux attentes de mon interlocuteur.


La première partie, purement théorique, reprend certaines classifications, en commençant par celle de LIPPITT et WHITE1. Je montre qu'il existe différents styles de management qui peuvent se classer sur une échelle bidirectionnelle qui va du management le plus autoritaire au management du « laisser-faire ».

 

La seconde répond directement aux questions posées en expliquant qu'un manager doit savoir adapter son management en fonction de différents critères tels la situation, les objectifs à atteindre, l'équipe, la nature de l'entreprise..... J'explique qu'un bon recrutement ne se fait pas seulement en fonction du recruté, mais principalement en fonction des objectifs à atteindre et du milieu professionnel dans lequel sera plongé le nouvel arrivant. Je réaffirme également les rôles du psychologue du travail dans l'entreprise.

 

Revenons sur la définition de l’autorité.

 

La seconde question précédemment posée sous-tend l'idée qu'un management participatif affaiblit l'autorité du manager.  Qu'est ce que l'autorité ?

 

Selon le dictionnaire2, l'autorité est le pouvoir de décider et d'imposer ses volontés à autrui.

Mais « être autoritaire » c'est pour le manager la possibilité d’user de toute l’autorité qu’il possède sans qu'il se donne de limites. Ainsi, il bascule dans l'autoritarisme qui est une pratique autoritaire du pouvoir.

 

Pour qu'un manager soit reconnu dans son service, il doit « faire autorité », c'est à dire que ses connaissances et compétences doivent être reconnues par ses collaborateurs. Pour reprendre l’esprit d’Ishikawa3, le manager doit mettre ses compétences et ses connaissances au service de ses collaborateurs. Ceci exclut d’emblée un management autoritaire.

 

Management autoritaire vs management participatif

 

LIPPITT et WHITE4 décrivent trois types de management :

  • le management autoritaire : Le leader prend les décisions seul et il n’appartient pas au groupe.
  • le management démocratique : Les décisions résultent de discussions entre le leader et les membres du groupe. Le leader fait partie intégrante du groupe.
  • le management « laisser-faire » : Le leader précise les objectifs et moyens attribués au groupe, puis reste passif. Le groupe travaille en toute liberté.

 

Likert5, quant à lui, croise deux orientations du management (l'orientation vers la tâche, et l'orientation vers les relations humaines). A partir de ces deux orientations, il analyse l'importance de sept critères : la confiance en ses subordonnés, le système de motivation, la communication, la prise de décision, la fixation des objectifs, la productivité, l'absentéisme et la rotation du personnel, la relation subordonnés/hiérarchie. Il obtient ainsi quatre types de management :

  • le management autoritaire exploiteur,
  • le management autoritaire paternaliste,
  • le management consultatif,
  • le management participatif.

 

D'autres chercheurs, tels Mayo, Douglas McGregor, Lorsch et Lawrence, Vroom & Yetton, Fieldler, Mintzberg, etc..., ont travaillé sur d'autres classifications mais elles ont toutes décrites des managements que nous pouvons positionner sur une échelle qui va du management autoritaire vers un management du « laisser-faire » en passant par un management participatif.

 

D'autres types de management, tel le Lean Management (qui est souvent considéré comme une simple boite à outil), ont vu le jour. Il prône la flexibilité des salariés pour éliminer les gaspillages de tous genres (la surproduction, les attentes, les rebuts-retouches / corrections, les gammes et processus opératoires mal adaptés, les transports / ruptures de flux, les mouvements inutiles et les stocks productifs ou administratifs). Il est souvent comparé au taylorisme. Ils rejoignent pour la plupart le management autoritaire.

A l'opposé, le « management agile » rejoint le management « laisser-faire ». Il laisse les équipes autonomes. Basé sur la motivation propre du salarié, il développe l'intelligence collective par l'échange maximum des informations.

 

Le management autoritaire ne prend pas en compte l'avis des collaborateurs et il partage le minimum d'informations. Le manager agit de manière directive (il donne des ordres). Des études en psychologie sociale (Lippitt et White) ont démontré que le style autoritaire est productif à court terme, mais que les subordonnés réagissent mal quand ils sont confrontés à une menace, et ne travaillent plus quand le chef s'en va.

 

Le management participatif, quant à lui, donne la parole à tous et la décision est prise à partir d'une réflexion commune. Il ouvre la voie de l'innovation et motive les salariés qui sont entendus par leur hiérarchie et leurs avis sont pris en considération. Il est productif à long terme et assure la pérennité de l'entreprise.

 

Le management partipatif semble être le management idéal.

 

Pourtant, la mode actuelle qui est au néo-management, est décriée par P. Ariès6. Ce management particpatif libérera-t-il les salariés de l'autoritarisme ou sera-t-il l’annihilation de la liberté du salarié ?

 

Les théories et principes ont évolué depuis Taylor. La manière d'aborder les individus et leurs motivations aussi depuis Mayo et même Maslow.

Déjà en 1967, Lawrence et Lorsch1 expliquaient que les styles de management dépendaient de différents facteurs tels, la structure de l’organisation, le climat social qui y prévaut et le type de formation reçue.

 

Théorie et pratique : un gouffre les séparent-ils?

 

Il faut donc comprendre qu’entre la théorie et la pratique managériale s'insèrent de nombreuses particularités issues du contexte général de l’entreprise et du contexte spécifique du service.

 

Le contexte général englobe autant la politique externe qu'interne de l’entreprise. Le manager est souvent un cadre intermédiaire. Il doit connaître la ligne directrice de l’entreprise, la comprendre et y adhérer. Il doit adapter son management aux moyens qui lui sont octroyés tant au niveau financier que matériel et humain. Il est lui même managé par sa hiérarchie.

 

Le contexte spécifique du service concerne, bien sûr, la mission ou les missions du service. Mais, il concerne également les individus qui appartiennent à ce service. Les individus ne sont pas tous semblables. Il existe une variété de caractères et de compétences. Un manager ne manage pas une personne sans diplôme comme une personne ayant un doctorat, que cette personne soit en contact avec du public ou non. Un manager ne peut manager un caractériel comme il managerait un introverti par exemple. En conséquence, face à la diversité de caractères et de compétences, la méthode ou la technique de management devra être adaptée et respectueuse de chaque individu. L'absence de respect crée le lit des risques psychosociaux.

 

L'art du management : l'adaptation?

 

Le management "du bien être au travail" se mène au cas par cas : autoritaire/directif pour ceux qui suivent et ne peuvent ou veulent prendre des décisions dans un contexte court terme, et participatif pour ceux qui ont besoin d'être entendus pour être reconnus. L'art du management est de savoir s'adapter à la mission et aux individus.

 

Dans une optique de production à long terme, l'adhésion de chacun au processus est un autre défi du manager. Cela passe par un management de la « compréhension » et de « l'entraide » du manager vers le managé. Le manager doit être à la disposition des ses collaborateurs pour les aider devant les difficultés quelques qu'elles soient.

 

Le manager peut se retrouver dépourvu devant un tel constat. Mais, le comportement à adopter en fonction de telle personne et en fonction de telle situation s'apprend. Le management s'apprend !

 

Il s'apprend lors de la formation initiale du cadre et sur le terrain au contact des difficultés journalières.

La formation initiale reste théorique et ne peut aborder toutes les situations spécifiques. Ici intervient le psychologue du travail.

 

Que peut faire le psychologue du travail?

 

Sur le terrain, il est un référent qui, au quotidien ou à la demande, épaule le manager en analysant la situation et en gérant les éventuels conflits latents. Facilitateur, il est le lien entre les différents niveaux de hiérarchie.

 

Le psychologue du travail, après analyse contextuelle de l’entreprise et du service, doit s'associer au DRH pour recruter la bonne personne et la mettre à la bonne place : pour telle mission, il faut telle équipe et tel manager.

 

Un collaborateur incompétent dans tous les domaines, cela n'existe pas ! Par contre, on peut rendre une personne incompétente par un management inadapté à la suite d'une erreur de casting. Une formation post-embauche peut aider mais dans ce cas l'évaluation lors du recrutement doit préciser cette mise à niveau. Avoir un management autoritaire avec une personne rendue incompétente aura pour effet de la démotiver davantage et a une forte probabilité de dégénérer en Harcèlement moral.

 

Il ne faut pas se contenter de recruter le personnel qui possède tels ou tels diplômes, telles ou telles compétences. Il faut savoir également recruter des personnes en mesure de s'adapter les unes aux autres pour accomplir une mission précise.

 

Il faut également recruter le manager qui saura déterminer celui qui a besoin d'un management plutôt autoritaire ou directif pour progresser et être rassuré, ou celui qui a au contraire besoin d'un management participatif afin de lui donner plus de liberté d'action pour qu'il soit productif.

 

Recruter une personne qui s'épanouit dans le participatif sur une mission qui offre peu de marge de manœuvre et inversement recruter quelqu'un qui a besoin d'un management autoritaire sur une mission qui nécessite de la créativité, est une porte ouverte aux risques psychosociaux

 

Le psychologue par l’intermédiaire de ses outils (entretien structuré et tests créés, adaptés et spécifiques à l'entreprise recruteuse) est à même d'éviter ces erreurs de casting.

 

Dans votre pratique quotidienne avez vous été confrontés à une erreur de casting qui a remis votre style de management en cause ?

 

Weber Marguerite

04/12/2012

 

1Lippitt R. & R. White (1978), « Une étude expérimentale du commandement et de la vie des groupes », dans Levy A., Psychologie sociale, tome 1, Paris, Éditions Dunod.
2http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/autorit%C3%A9 
3 Ishikawa, K. (1984).Le TQC ou la qualité à la japonaise , Paris : AFNOR GESTION.
5Likert, R., New patterns of management, New-York: McGraw Hill, 1961.
6 http://oloron.blogspot.fr/2010/03/paul-aries-et-le-neo-management.html
7 Lawrence P.R. et Lorsch J. (1967), Organizational and Environment. Boston, MA: Harvard Business School,

Division of Research.

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