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La psychologie du travail a-t-elle sa place dans le monde des RH?

De la culture de la méfiance à la dissimulation des incidents

L'entreprise est l'endroit où se rencontrent et se transforment divers courants culturels issus de groupes sociaux et d'institutions environnants. L'entreprise apparaît comme une institution culturelle par l'intensité, la durée et la complexité des rapports humains qui sont en œuvre en son sein.

Le changement transforme le regard sur soi et sur les autres. L'évolution des identités collectives résulte de processus groupaux et relationnels.

Sainsaulieu démontre que la résistance provient « des représentations symboliques du monde d’une part, et de l’autre de l’expérience stratégique des rapports de force ».

 

Pour Sainsaulieu, l'identité au travail s'obtient dans l'action collective. Alors que la compétence permet la réalisation professionnelle. Selon lui, le déficit de reconnaissance sociale conduit à des modifications comportementales au travail comme le retrait, l’absentéisme, la dénégation et « un ressentiment personnel et un refus de s’engager comme acteur de l’avenir ». De son analyse, il ressort 4 modes d'identité collective :

  • identité de fusion

  • identité de négociation

  • identité d'affinité

  • identité de retrait

Nous traiterons ici du retrait des individus dans leur travail.

 

Les démotivations liées à l'absence de perspectives ascensionnelles, expliquent l'idée d'aller au travail en s'investissant un minimum. Pourtant la réalisation de l'individu continue à passer par le travail. Pour les opérateurs, le travail n’est qu’une nécessité économique, ce n’est pas une valeur. IDans certaines situations ils ne se sentent plus appartenir à une équipe Tout le monde se méfie de tout le monde. Leur univers se construit de plus en plus sur la suspicion.

L'absence de confiance amène une absence de solidarité. Ainsi, des incidents peuvent être cachés entraînant des conflits entre services et/ou entre personnes. Tout ceci implique une culture d'entreprise basée sur la méfiance.

 

Cette culture de la méfiance est fondée sur des routines défensives. Pour modifier les valeurs de l'entreprise, il faut les révéler et « rééduquer » les individus.

Comme dans toutes démarches, celle-ci, pour être efficace, doit venir d'en haut et donc cette rééducation doit commencer par les dirigeants et les cadres de l'entreprise.

Si la volonté et l’implication de changement sont suffisamment forts au niveau de la direction, cette démarche peut entraîner des changements des valeurs directrices et conduire à une organisation apprenante.

 

L’apprentissage de nouveaux comportements répond à la proposition “si... alors”. C’est-à-dire si un individu souhaite acquérir de nouveaux comportements et si le contexte le lui permet alors il le fera.


C'est pourquoi il faut également que le contexte si prête et pour cela il faut enlever la notion de sanction. Une erreur ou un défaut doit non seulement être rectifié mais le supposé responsable ne doit pas être puni. Il faut éviter tous les actes embarrassants car l’aspect embarrassant ou menaçant induit l’esquive et la manipulation qui engendrent des actions excusant et maintenant l’esquive et la dissimulation


Selon Argyris, l’inefficacité de l’apprentissage dans les organisations est due aux routines défensives qui font obstacle à un apprentissage efficace et doivent donc être combattues. Cet apprentissage couvre deux types d’activité, l’apprentissage « simple boucle » qui consiste à acquérir un savoir-faire basé sur des prémisses existantes afin de résoudre des problèmes spécifiques et l’apprentissage « double boucle » qui consiste à établir de nouvelles prémisses pour dépasser celles qui existent.


Quand l’individu, le groupe, l’organisation perçoit un embarras, une menace, l’évitement devient, dans ces conditions, la protection. La mise en place de routines défensives apparaît être la première solution. Ces routines amènent les individus à transmettre des messages contradictoires tout en feignant la réalité. Ils apprennent à dissimuler ces actions contraires à l’intérêt principal et se servent ultérieurement de ces mêmes actions pour rendre indiscutables les prochaines actions tout aussi regrettables. Bref, à dissimuler les défaillances et ceci est en contradiction avec le système qualité mis en place par la certification.

 

Ces routines défensives sont apprises très tôt dans l’existence de chacun et se renforcent avec les cultures organisationnelles par les stratégies d’esquive et de dissimulation.


Pour combattre ces routines défensives qui prédisposent les individus, il faut pouvoir corriger les programmes maîtres chez les individus et les normes protectrices dans l’organisation. Et cela à tous les niveaux! C'est pourquoi l'une des premières actions sera d'amener les individus à détecter et corriger ces routines.

Pour cela, il y a deux étapes à l'apprentissage :

  • la première étape est indispensable. Elle représente la correction du comportement qui est un apprentissage en simple boucle

  • la deuxième étape concerne l’apprentissage en double boucle. Il consiste à « changer le programme maître qui conduit l’individu à médire même s’il prétend qu’il n’en a pas l’intention ». Ne pas passer par cette étape, c'est aller au devant de l'échec.

En effet, les individus peuvent développer des tactiques de dissimulation pour rester dans l’ignorance, lorsqu’ils se sentent embarrassés et menacés. Ce sont ces attitudes qu’ils doivent repérer pour combattre efficacement les routines défensives. Pour cela, les individus doivent comprendre leur réalité et apprendre à la gérer efficacement. L'analyse des routines doit servir à comprendre le réel, à découvrir de nouvelles solutions et à mettre en œuvre un « savoir actionnable descriptif, normatif et prescriptif ».


Prendre en compte les sentiments des individus sert à les aider à révéler les obstacles du raisonnement constructif et ainsi de prendre conscience du raisonnement défensif et de faciliter l’apprentissage individuel et collectif. Essayer de comprendre n’est pas valider mais peut conduire à un raisonnement constructif nécessaire à l’apprentissage en double boucle.

 

Le but final de l'abandon des routines défensives est de faire de l'entreprise une entreprise apprenante, dans le sens de Nonaka et Takeuchi (1997).

Le partage des savoirs prend en compte de deux composantes :

  • la technique

  • l’homme, qui doit se défaire de son apathie et de son besoin de marquer son territoire et son aire de pouvoir par la détention d'une parcelle de savoir.

Quand le partage des savoirs est obtenu grâce à la technique et à la collaboration des salariés, et que vient s’y ajouter le partage des savoir-faire et des expériences vécues au niveau le plus opérationnel, une nouvelle dynamique naît : l’entreprise apprenante.

Mais pour partager son savoir et apprendre de ses erreurs, il faut avoir confiance dans l'entreprise et donc que chacun s'engage dans le processus.

 

Pour s'assurer de l'engagement dans le processus des individus, utiliser les théories de l'engagement pour impliquer les individus paraît être une sécurité dans cette démarche.( Les théories de l’engagement : )

 

Marguerite Weber (12/11/11)

 

Bibliographie :

  • Anciaux, J.P.(1994). L’ENTREPRISE APPRENANTE : vers le partage des savoirs et des savoir-faire dans les organisations. Paris, Les Editions des Organisations.

  • Argyris, C. (2004). Savoir pour agir . Paris, Dunod

  • Autissier, D.& Moutot, J.M.(2007). La conduite du changement : changer de conduite. Paris, DUNOD.

  • Jarrosson, B.(1997). Le Savoir le Pouvoir et la Formation : La transmission du savoir dans l’entreprise et ailleurs. MAXIMA, Laurent du Mesnil – Editeur.

  • Mintzberg, H.(19). Le pouvoir dans les organisations, Paris, éditions d’organisation.

  • Nonaka,1.& Takeuchi,H.(1997) La connaissance créatrice : La dynamique de l’entreprise apprenante . Bruxelles. Editions De Boeck Université

  • Sainsaulieu, R. (1977). l'identité au travail.

  • Sainsaulieu, R.( 2001) Des sociétés en mouvement la ressource des institutions intermediaires. Edition Desclée de Brouwer.

  • Sainsaulieu, R.(1995).Sociologie de l'entreprise organisation culture et développement. Edition Presse Science Po et Dalloz.

 

 

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